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翻译项目跟踪管理

编辑:杭州以琳翻译有限公司  时间:2015-12-29

 项目实施阶段为何要特别强调跟踪管理的重要性?我们在实际生产中发现大量的案例,要么是项目延期,要么是达不到当初定义的质量和成本要求。原因何在?缺乏有效的跟踪,或者只跟踪不控制,只发现问题而不寻找根源并解决问题,只应急处理问题而不是提前观察各种征兆,这些都是项目跟踪管理中最常见的现象。

   和其他类型的项目一样,在翻译项目实施过程中,项目进度、项目预算的偏差是项目经理面对的主要挑战。此外,由于翻译类项目的特殊性,经常出现客户更新文件或者增减文件的情形,导致项目范围频繁出现变化,使得范围变更也成为项目经理跟踪管理的常态任务之一。

 

一、进度跟踪管理

 

   在计划阶段,项目经理已经针对本项目的特点制订了相应的进度基准,在实施阶段,项目经理需要根据具体的项目进展情形,更新项目的实际进度,并与进度基准进行比照,发现其中可能出现的偏差,并及时探寻根源,解决问题,以确保项目回复到正常的状态。

   大多数项管理工具如Microsoft Project 等都能够很方便地进行进度跟踪,说到底,进度跟踪只是一种手段,而不是目的。项目经理的要义乃在于通过对进度跟踪进行管理,来确保项目在既定轨道上有序运行。 

跟踪是为了控制,在翻译项目的进度跟踪管理中,项目经理应该把握如下重要准则:

(一)首次出现延期就应该立即介入问题、查找根源,而不是乐观地期待下一个可能的完成点。很多项目经理因为各种原因的限制,在项目进度出现延期的时候,往往会轻易接受该资源承诺的下一个完成时间,或者寄望于在某个里程碑阶段能够一次性地进行调整。这种危险的想法正是导致进度偏差过大最终无可弥补的根源。须知在进度偏差还小的时候就立即查找因由,尚不难加以有效的控制,一旦进度偏差加大而不得不四处应急,就难免左支右绌,拆东补墙西墙,最终导致进度失控。

(二)进度基准的可靠性非常重要,不切实际的进度基准再怎么跟踪都只能是延期或者低质量提交。启动阶段所介绍的工作分解结构和活动时间估计是项目(p49)经理需要掌握的重要技能,而计划阶段确立的进度其准应该是在对项目文件进行仔细分析的基础上制定的。举例来说,在大型翻译项目中,如果已经了解到客户不能提供有效的词汇表,倘使进度基准中未能设定“建立词汇表”的流程,则实施阶段无论如何对翻译流程进行跟踪,最终的提交中不免存在大量的术语翻译不一致,从而导致低质量的提交。跟踪过程中一旦意识到问题出在进度基准本身,不就应有的放矢,与客户及时进行沟通,协调新的项目流程及进度表,而不是抱着侥幸心理,走一步看一步,那就失去了跟踪的意义。

(三)任务完成百分比并不可靠,可靠的方法是进一步细分任务。对于一个翻译项目,出现了1到2天的偏差还容易纠正,而如果出现1到2周的偏差就很难再进行纠正了。任务本身的工作力度及工作量与偏差的大小有直接相关,一个任务要么不出现偏差,要么出现成倍的偏差,力度太大的任务是不适宜进行跟踪的。可以说,项目总体进度所允许的偏差确定了项目任务力度划分和任务跟踪频度。如果不对任务进行细分,仅仅依靠项目成员反馈的百分之多的的完成量等主观数据,则任务是否能够按期完成对项目经理而言就成了不可控制的因素。举例来说,如果进行翻译之前需要基于以前的单语文件创建TM,而且此任务最多允许的偏差1到2天,则需要把任务力度细化到天并按天跟踪,而不是给一周的工作量并让执行者自行掌控,因为执行者对于大务度的任务缺乏很好的细分和控制能力,就可能出现严重的进度偏差。而力度的跟踪目的就是要消除不确定性因素和风险,尽可能的早发现任务中的问题并予以解决。

(四)如果不法根据既定计划完成进度,需要向客户进行积极的沟通,站在客户的立场上进行客观的沟通,避免给客户造成不确定性,让客户看到我们的努力和进度以及最终的目标。

说到底,进度跟踪管理解决的方法要么是纠正进度偏差,要么是修正进度表,这些都要求项目经理在进行充分的探究的基础上来作出决定。

二、预算跟踪管理

计划阶段所制定的预算基准,可供项目经理在实施阶段加以对照,从而发现项目执行过程中可能出现的偏差,并及时查找根源,采取相应的措施加以调整,确保项目回复到正常状态。

(P50)使用项目管理软件进行跟踪时,往往很难对预算执行状况有很直观的了解。举例来说,当发现成本超支时,很难立即知道是由于成本超出预算,还是由于进度提前;反之,当发现成本低于预算时,也很难立即知道是由于成本节省,还是由于进度拖延。由此,在项目管理实施阶段引入了BCWP(即“挣值”)的概念,来分析项目成本和进度的执行情况与计划的偏离程度,并可根据这些信息对项目成本和进度的发展趋势做出合理的预测。

(P51)在相对成熟的项目管理公司,项目经理可以借助系统汇总相关项目数据,并获得有关预算跟踪的各种实时报表。总的来说,预算偏差是很难避免的,项目经理需要认真加以审核,然后根据实际情形与上级经理或者客户进行沟通,进行相应的调整,必要时甚至应考虑追加预算,以确保项目能够顺利完成。

三、范围变更管理

翻译项目由于处在内容管理的下游,因此尤其容易受到项目范围变更的影响。范围的变更可能源于文件版本更新,也可能是因为文件数量的增减,或者客户提出新的要求和期望。一般来说,在翻译行业,由于项目本身的特殊性,项目经理通常都会对因客户原因导致的项目范围变更采取配合的态度。然而,也存在一些极差的情形,因为客户无休无止的更改或变动,导致项目运营成本大幅上升,进而出现亏损;或者内部生产流程受到严重干扰,使得项目提交质量大受影响。无论何种后果,都是无法归咎到客户身上去的。因此项目经理在实施阶段采取积极有效的范围变更管理方法,乃是其项目管理能力的重要体现之一。

(一)有效控制项目范围变更对成本的影响

控制项目范围变更对成本的影响的主要方式之一,在于当变更发生时,应及时更新客户报价,并同时更新预算基准。

项目经理需要把持的原则是,只有当客户对更新后的报价予以批准之后,项目的范围变更才得以成立。在实际生产中,由于项目已经进入到实施阶段,项目经理和客户之间已经历了一段时期的合作,因此,当客户提出变更需求时,许多项目经理的第一反应是马上将其纳入生产,而忽视了客户批准报价的重要性。须知客户也有项目预算的控制,当发现项目范围变更产生的成本与预算不符时,也有可能会取消变更需求。

及时更新报价的另一个意义在于适度“教育”客户。近年来的生产实践发现,越来越多的客户出于各种原因,会在内容尚未定稿之前即开始进行翻译,这种做法无可厚非。但是,更新的频率如果得不到有效的控制,就会给翻译项目带来极大的困扰。有些客户甚至每天更新,有时候更新只有几十个字。对于类似情形,只有通过及时更新报价,让客户及时看到更新对其自身的成本影响,才能有效缓解。特别对于那些很小的更新,应通过引入“最低收费”的概念来解决变成对项目运营成本的冲击。


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